+48 61 885 91 09

Aktualności

12.01.2016
Wdrożenie zasad nowoczesnego zarządzania kompetencjami - 08-2015

Jak skutecznie wdrożyć zasady nowoczesnego zarządzania kompetencjami do praktyki zarządzania bankiem spółdzielczym?

Artykuł autorstwa Marii Zagaty - Więcek - Dyrektora w CREO Consulting Sp. z o.o. - sierpień 2015 roku.

                                                                                                          Poznań, 21-08-2015

Maria Zagata – Więcek

 

Nowoczesne zarządzanie – teoria  a praktyka.

Jak skutecznie wdrożyć zasady nowoczesnego zarządzania kompetencjami do praktyki zarządzania bankiem spółdzielczym?

Wprowadzenie

Ostatnia dekada funkcjonowania gospodarki rynkowej w polskich realiach przyniosła wiele wyzwań dla zarządzających wszystkimi rodzajami działalności gospodarczej – począwszy od  osób fizycznych, poprzez szereg małych i średnich przedsiębiorstw,  a skończywszy na wielkich korporacjach. Wiele podmiotów w obliczu dynamicznych, często bardzo niekorzystnych zmian musiało znacząco przemodelować swój sposób funkcjonowania tak, by móc szybko i trafnie podejmować decyzje biznesowe, które w takich warunkach obarczone są sporym ryzykiem. Banki Spółdzielcze na co dzień spotykają się z takimi problemami zarówno w odniesieniu do swoich klientów, jak i częstokroć – samodzielnie ich doświadczając.

Każde tak zidentyfikowane wyzwanie i każda decyzja zarządcza ukierunkowana na osiągnięcie zamierzonych efektów, musi trafić na właściwe warunki wewnętrzne organizacji – jej potencjał,  który warunkuje skuteczność podejmowanych działań. Czymże jest potencjał organizacji i jak można go wzmacniać, by osiągnąć cele pomimo tak zmiennego otoczenia?

W teorii zarządzania mówi się o zasobach technicznych, finansowych i ludzkich, które stanowią trzon potencjału organizacji. Tak jak zasoby finansowe i techniczne to wypadkowa różnego typu decyzji zarządczych podejmowanych przez lata rozwoju organizacji, tak potencjał ludzki jest taką sferą działania, która może albo znacząco wzmocnić, albo osłabić wpływ pozostałych elementów na sukces przedsiębiorstwa. Stąd też często mówi się, że potencjał ludzki jest najważniejszym elementem funkcjonowania, że obecnie wygrywają te organizacje, które potrafią wzmocnić motywację wewnętrzną wśród pracowników, dzięki czemu będą w stanie w pełni zaangażować się w pracę. Tezę tę potwierdzają nowoczesne metody zarządzania, umożliwiające nie tylko osiągnięcie sukcesu przez organizacje, ale również – realizację indywidualnych celów i aspiracji przez pracowników jako ludzi, ją tworzących. Metody te kładą coraz większy nacisk na sferę kształtowania „miękkich” kompetencji człowieka, stanowiąc podstawowe narzędzie umożliwiające realizację strategii przedsiębiorstwa poprzez odpowiednie skonstruowanie procesów kierowania, monitorowania efektów, wywierania wpływu oraz motywowania personelu.

Niniejszy artykuł koncentruje się na zagadnieniach związanych z wyzwaniami stojącymi przed nowoczesnym HR, rozumianym jako zbiór praktyk i metod zarządzania personelem, wraz ze wskazaniem operacyjnych technik ich wdrożenia. Punktem wyjścia jest dokładna znajomość potencjału ludzkiego, nie tylko przez pryzmat kompetencji twardych w postaci wykształcenia, umiejętności i wiedzy potrzebnych do realizacji codziennych zadań na stanowisku pracy, ale również tzw. umiejętności miękkich -behawioralnych. Determinują one sposób, w jaki te kompetencje będą mogły być wykorzystane do rozwoju Banku, zarówno w ramach obecnego sposobu jego funkcjonowania, jak i wyzwań, czekających nań w przyszłości.

Aspekty teoretyczne zagadnienia

W ostatnim numerze „Banku Spółdzielczego” opublikowano artykuły, które w sposób merytoryczny opisywały wagę zagadnień związanych z zarządzaniem kompetencjami personelu. W szczególności, w artykule „Bankowcy chcą współdecydować o nowej jakości kwalifikacji w sektorze”[1]zaprezentowano Sektorową Ramę Kwalifikacji Bankowych (dalej SRKB) – jako propozycję zbioru wymaganych kompetencji i kwalifikacji wymaganych w odniesieniu do pracowników banków, w tym spółdzielczych. SRKB daje aktualny obraz uporządkowania wymagań kwalifikacyjnych dla bankowców w postaci opisu 5 najważniejszych poziomów kwalifikacji sektora bankowego ujętych w kategorie wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych. Analiza przedstawionej propozycji wskazuje, że tak opisane kwalifikacje dają podstawę do zbudowania wymagań kompetencyjnych na stanowisku pracy – zarówno twardych w postaci wiedzy potwierdzonej wykształceniem, posiadanymi certyfikatami itp., jak i miękkich - umiejętności oraz kompetencji społecznych, które zapewniają wymaganą postawę poprzez zdolność do tworzenia rozwiązań, przejmowania odpowiedzialności, podejmowania inicjatyw lub decyzji. SRKB to propozycja, która podlegać będzie jeszcze dyskusji, jednak biorąc pod uwagę zaawansowanie procesu wdrożenia ww. ram i jego finansowania, z dużym prawdopodobieństwem uznać można, że takie podejście zacznie obowiązywać, niezależnie od tego, jakie konkretne kompetencje zostaną ostatecznie przypisane do poszczególnych poziomów Ramy i konkretnych stanowisk pracy w Banku Spółdzielczym.

Istotne uzupełnienie tak rozumianych kompetencji przedstawia artykuł „Emocje w pracy”[2], w którym poruszono zagadnienia inteligencji emocjonalnej jako kompetencji, determinujących skuteczność  podejmowanych działań. Luka emocjonalna - stopień niedostosowania emocjonalnego pracownika do zajmowanego stanowiska, obok luki kompetencyjnej - stopnia niedostosowania pod względem kompetencji twardych do wymagań, stanowią kluczowe powody, dla których ciężar realizacji strategii to nadal główna odpowiedzialność Zarządu. Obie ww. luki wynikać mogą również z niewłaściwej konstrukcji roli organizacyjnej i/lub struktury stanowiskowej, powodując, że pracownicy, realizują swoje obowiązki bez zrozumienia ich celu i wymaganego zaangażowania, narażają organizację nie tylko na straty (tj. np. działania zbędne, nadmierna biurokracja, brak lub błędne decyzje, itp.), ale również znacząco ograniczają jej rozwój. Artykuł opisuje metody niwelowania luki emocjonalnej jako proces dopasowania emocjonalnego pracowników oraz sposób rekrutacji, co jest możliwe pod warunkiem właściwej diagnozy wymaganych kompetencji behawioralnych: ich identyfikacji, definicji i określenia wymaganego stopnia nasilenia. Dokładnie tego samego wymagają działania zmierzające do ograniczenia luki kompetencyjnej. W obu przypadkach niezbędne jest zapewnienie narzędzi umożliwiających ich realizację.

Przegląd praktycznych rozwiązań

W każdym banku spółdzielczym obowiązują karty stanowiskowe, w postaci zestawienia zadań i obowiązków na stanowisku pracy, jego umiejscowienia w strukturze organizacji i hierarchii zarządzania, uprawnień wynikających z jego specyfiki oraz wymaganych kompetencji. W zależności od wielkości Banku, liczba takich kart waha się od kilku do kilkudziesięciu. W trakcie ostatnich 20-stu lat karty te ewoluowały wraz ze zmianami, jakim banki podlegały i nadal podlegają w toku codziennej walki o klienta i o własną pozycję na rynku lokalnym, oddalając się od pierwotnej koncepcji zarządzania – podstawy istniejących relacji organizacyjnych.

Zazwyczaj Karty stanowiskowe stanowią arkusze spisane w edytorach tekstu wg wybranego wzorca przyjętego w Banku, aktualizowane wraz ze zmianą potrzeb i archiwizowane w teczkach osobowych. Niestety przy takim podejściu niemożliwe jest faktyczne zarządzanie kompetencjami – zarówno w kontekście przeglądu posiadanych, jak i identyfikacji brakujących kompetencji oraz metod ich uzupełniania poprzez właściwe decyzje zarządcze.

Karta stanowiskowa to dla Zarządzającego podstawowe narzędzie kształtowania kluczowego zasobu, jakim są ludzie. W takiej postaci jest to niemożliwe, gdyż cała wiedza o prawdziwych kompetencjach człowieka na danym stanowisku pracy gromadzona jest jedynie w głowach bezpośrednich przełożonych. Przy czym wiedza ta, jakże istotna z punktu widzenia decyzji zarządczych, obarczona jest wysokim stopniem subiektywizmu, wynikającego z faktu, że bazuje na ludzkiej pamięci – w której przeważają zdarzenia ostatnie, zacierają się elementy przeszłe, a całość koncentruje się na aspektach, które wywołały największe wrażenie. W takim podejściu brak jest właściwego odniesienia do rzeczywistych wyników danego pracownika w analizowanym okresie czasu. Nie ma możliwości porównywania osiągnięć pomiędzy kolejnymi okresami, bo całość zlewa się w jeden obraz. Nie ma też możliwości obiektywnej oceny, na ile dany pracownik faktyczne posiada całość wymaganych kompetencji, by sprostać wymaganiom stawianym na stanowisku pracy. Przy takim sposobie analizowania wyników pracy pracowników, często brak jest możliwości podjęcia działań prewencyjnych w celu wzmocnienia motywacji i zapobieżenia występowaniu negatywnych zjawisk. Dobrym i sprawdzonym rozwiązaniem umożliwiającym faktyczne zarządzanie kompetencjami pracowników w kontekście wymagań stanowiskowych jest wdrożenie i wsparcie systemowe procesu zarządzania kompetencjami.

Niestety, realizacja tego procesu nie jest możliwa bez wsparcia informatycznego, z wykorzystaniem jedynie papierowych Kart stanowiskowych i wiedzy przełożonych.

Większość dużych organizacji posiada dedykowane narzędzia w postaci nakładek do systemów klasy ERP lub też rozwiązań indywidualnych – w pełni dostosowywanych do ich specyfiki. Mniejsze organizacje, świadome mankamentów tradycyjnych rozwiązań często decydują się na ich gromadzenie i analizę w arkuszu kalkulacyjnym, co  umożliwi identyfikację luk i wspiera procesy zarządcze. Jednak to rozwiązanie jest czasochłonne i wymaga dość zaawansowanej znajomości danego arkusza kalkulacyjnego, by móc w pełni wykorzystać jego możliwości.

Optymalnym rozwiązaniem w tym zakresie są narzędzia systemowe, które umożliwiają automatyzację procesu zarządzania kompetencjami pracowników. Punktem wyjścia jest struktura organizacji i kaskada celów umożliwiająca przypisanie celów każdemu stanowisku pracy. Narzędzie to umożliwia dostosowywanie istniejących i tworzenie nowych elementów w bibliotekach, ustrukturyzowanych zgodnie z wymaganiami tworzenia karty stanowiskowej. Z tych właśnie bibliotek pobierane są elementy budujące karty stanowiskowe. Takie rozwiązanie ma szereg zalet niemożliwych do osiągnięcia w przypadku tradycyjnych metod zarządzania kompetencjami, gdyż na bieżąco pozwala zestawiać stanowiska z punktu widzenia przypisanych kompetencji, zadań, obowiązków, uprawnień i innych zdefiniowanych elementów Karty stanowiskowej. Każda zmiana wersji karty jest archiwizowana, a dostęp sieciowy do narzędzia umożliwia bieżącą dostępność aktualnych kart dla wszystkich zainteresowanych, zgodnie z przypisanym poziomem uprawnień. Tak zbudowane Karty są możliwe do wydruku w wersji podstawowej, zawierającej wszystkie wymagane Kodeksem Pracy elementy oraz rozszerzonej, w której zawarte są wszystkie wprowadzone elementy, w tym również wymagane kompetencje. Tego typu systemy cechują się dużą intuicyjnością i łatwością w obsłudze, dzięki czemu nie wymagają żadnych dodatkowych kompetencji by je wdrożyć.

Ekran 1. Karta Stanowiskowa.

 

 

Dodatkowe korzyści z zastosowania kompleksowych metod zarządzania kompetencjami

Proces zarządzania kompetencjami jest podstawą do wprowadzenia innych nowoczesnych metod zarządzania, gdyż obok opisanych powyżej korzyści umożliwia wdrożenie:

  • aktywnych metod dostosowujących strukturę stanowiskową do aktualnie realizowanej strategii,
  • wartościowania stanowisk pracy w oparciu o wymagania stanowiskowe, budżet wynagrodzeń oraz realia rynkowe (raporty płacowe), co pozwala unormować politykę płacową,
  • zarządzania przez cele, które kaskaduje cele strategiczne do poziomu stanowiska, przekładając je na konkretne zadania i cele operacyjne do osiągnięcia,
  • elastycznego budżetu wynagrodzeń, gwarantującego bezpieczeństwo kosztów wynagrodzeń całkowitych oraz gwarantującego budżet szkoleń, dostosowany do rzeczywistych potrzeb organizacji,
  • systemu motywacyjnego, bazującego na stopniu realizacji zadań i celów, określanych w oparciu o wskaźnik efektywnościowe i jakościowe, które łącznie determinują efektywność pracy na danym stanowisku,
  • systemu zarządzania wiedzą w organizacji jako podstawy do kierowania organizacją, w tym podejmowania nowych projektów i efektywnego nimi zarządzania.

W kolejnych artykułach niniejszego cyklu zaprezentujemy praktyczne aspekty wdrożenia ww. zagadnień do praktyki zarządzania.

 

 



[1] Bank Spółdzielczy nr 3/580 czerwiec 2015 Mariola Szymańska - Koszczyc „Bankowcy chcą współdecydować o nowej jakości kwalifikacji w sektorze”

[2] Bank Spółdzielczy nr 3/580 czerwiec 2015 dr Maciej Brzozowski „Emocje w pracy”.

Nasi klienci

CREO Consulting Sp. z o.o.
ul. Marcelińska 90, 60 - 324 Poznań

tel/fax +48 61 865 91 09
creo@creoconsulting.pl

© creo consulting 2013. Wszelkie prawa zastrzeżone.   Projekt i realizacja: Trol InterMedia